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2020-03-31 新一工程咨询
2019年，中国经济运行稳中有变、变中有忧，外部环境复杂严峻，经济面临下行压力。伴随着复杂严峻的国际形势，国内经济下行压力持续加大，行业形势变化加速，地方产业结构调整。新常态下我国咨询服务市场出现急剧变化,公司面临重大机遇与挑战，业务锐减、收费困难，出现了前所未有的困难。
2020年中国经济将处于持续平稳增长，经济增速仍将处于平稳区间。公司要准确把握形势，明确工作重点，正确引导主体行为。既充分认识形势的不确定性、复杂性和市场的波动性，增强忧患意识和紧迫感；还要看到内外部环境中的积极因素，紧紧抓住新机遇，积极应对新挑战，不断开创新局面。为破解发展难题，厚植发展优势，实现公司发展目标，结合行业形势及公司实际，现对公司2020年主要工作做以下安排。
我国经济发展从高速增长转向平稳增长，发展方式从规模速度型粗放发展转向质量效率型集约发展，经济结构从以增量扩能为主转向调整存量、做优增量并举的深度调整，发展动能从要素投入转向创新驱动，表明我国经济发展已经开始全面迈入新时代。新时代的投资建设需要高质量的专业性工程咨询服务，迫切需要我国工程咨询业尽快迈入新时代健康发展的新轨道。
目前，我国有各类工程咨询性质的企业3万多家。我国的工程咨询企业面临企业竞争、行业洗牌、市场割据、国际同行涌入等巨大的国内外挑战。以1982年国家批准成立中国国际工程咨询公司和1992年成立中国工程咨询协会为标志，我国工程咨询业已经走过近40年的发展历程。在取得举世瞩目的辉煌成就的同时，客观上存在社会认可度普遍偏低，行业对高端专业人才吸引力不足，真正能够创造附加价值的专业性咨询服务亟需提升等突出问题，整个工程咨询行业当前面临全面深化改革、创新发展模式、业务转型调整、加强能力建设等艰巨任务。
2017年可以说是中国工程建设资质领域一个划时代的分水岭。2月21日，国务院办公厅印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号），首次提出“培育全过程工程咨询”理念，鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。5月2日，住建部印发〔2017〕101号文《关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》，落实国办19号文。根据《国务院关于取消一批行政许可事项的决定》（国发〔2017〕46号），自2017年9月22日起我国取消工程咨询单位资格认定行政许可事项。为适应《中共中央国务院关于深化投融资体制改革的意见》（中发〔2016〕18 号）对投融资体制改革的新要求，2017年11月6日国家发展改革委发布新的《工程咨询行业管理办法》（国家发展改革委2017年第9号令），对工程咨询单位进行告知性备案管理及资信评价。明确工程咨询服务范围包括全过程工程咨询，传统的为政府行政审批服务的工程咨询从业人员的职业发展路径亟待进行重新规划和调整。12月27日，第十二届全国人大常委会第三十一次会议审议通过《招标投标法》第十四条修订案，取消了政府对招标代理机构的资格认定。
国家发展改革委于2018年1月4日发布《企业投资项目事中事后监管办法》（2018年第14号令），推动政府投资管理重心从事前审批转向过程服务和事中事后监管。《企业投资项目核准和备案管理条例》（国务院令第673号）与《企业投资项目核准和备案管理办法》的相继发布，以及《政府核准的投资项目目录》中需由政府核准的投资项目范围逐年缩小。
国务院办公厅于2018年5月14日发布《关于开展工程建设项目审批制度改革试点的通知》（国办发〔2018〕33号），决定于2018年开始在部分省市开展工程建设项目审批制度改革试点，推动工程建设项目审批进行全流程、全覆盖改革，并于2020年基本建成全国统一的工程建设项目审批和管理体系。
面对新形势，传统的工程咨询机构面临创新业务发展模式、培育核心竞争能力、延长咨询业务价值链条、提升咨询服务价值等艰巨任务。工程咨询行业的资源优化整合及咨询机构兼并重组也将更加频繁，工程咨询业正在发生深层次系统性变革。
2019 年 3 月15 日国家发改委联合住房城乡建设部印发了《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》发改投资规〔2019〕515 号首先，提出在房屋建筑和市政基础设施领域中推进全过程工程咨询服务。《指导意见》提出，政府投资项目要优先采取综合性咨询服务方式。从政府政策角度来讲，已经将其地位进行了明确，这是全过程工程咨询落地的一个先决条件。《指导意见》遵循项目周期规律和建设程序的客观要求，针对项目决策和建设实施两个阶段明确了：“全过程工程咨询 = 投资决策综合性咨询 + 工程建设全过程咨询”。解决行业对于“全过程”不同理解的争议。全过程工程咨询作为一种组织模式，是国际上公认的工程项目管理模式的众多组织模式中的一种新的组织模式。
公司从2005年成立，历经14年发展，已经成为一家按照现代企业模式创办的专业性工程咨询服务单位，目前拥有工程咨询资信甲级（建筑专业）、工程造价甲级、工程监理（房建、市政）乙级、招投标代理乙级等资质，获得国家级中小企业公共服务示范平台、甘肃省中小企业公共服务示范平台，并通过三体系认证。
公司现有职工 125人。其中：领导层4人，行政人员17人，营销人员22人，生产人员83人。在高端技术层面，公司现有注册咨询工程师 25 人，实际做业务的只有2人。注册造价工程师 12 人，没有做业务的。注册监理工程师 17 人，几乎都不在工地现场。注册一级建造师8 人。有高级职称17人、中级职称28人、初级68人。
目前公司能开展业务的专业有：建筑、市政公用工程、轻工。公司原有的水利、农业、移民、新能源、旅游、生态建设和环境工程几乎不能开展业务。
经营范围上公司可以进行项目建议书、可行性研究报告、项目申请报告、资金申请报告、实施方案、项目评估、工程造价（概、预、结）算、清单控制价、造价审计、招标代理、工程监理、社会稳定性风险分析评估、水土保持方案的服务。公司勉强能进行简单的环境影响评价、工程设计、安全评价、节能评估、水土保持方案。对规划咨询、政府和社会资本合作（PPP）项目咨询现在几乎无法开展。
近几年，公司经过几轮改革，战略重组后于2018年10月份实行集团化运营，子公司负责制，基本能开展业务。由于改制后许多配套制度和运行机制没有理顺，致使营销脱节，尤其各县（区）分公司失控，导致管理滞后、业务流失、收费困难。2019年7月份起，公司收回了子公司大部分自主权，运营模式成为不彻底的子公司运营模式。为弥补项目承接难、收费难，公司成立了营销中心，承担公司项目承接。从目前运营情况看，效果并不理想，现有模式仍然不能适应公司发展的需求。及时调整公司发展战略、改变现有的经营模式已经成为目前公司发展的当务之急。
从公司内部看，公司历经14年发展，走过了工程咨询行业的导入期、成长期。目前，全过程工程咨询服务的提出，让这个行业进入了成熟期。这个行业进入门槛高，市场逐渐饱和、行业增长率逐步下降、行业内市场竞争日趋激烈成为该时段的显著特征。尽管公司处于地方上的行业领先地位，内部在专有技术、创新能力、经济规模、资质范围、管理组织、客户拥有等方面具有一定优势，但管理不善、资金短缺、执行力差、技术创新滞后、竞争地位恶化、营销水平低、获得资信评价的专业过少、利润率下降和低服务的质量成为严重的内部劣势。尤其是行政部门机构臃肿、定编定岗不合理，考核缺乏全局性，指标量化不到位。生产和经营部门，各项考核落实不够，质量、能力和业绩提升缓慢，尤其2019年以来除古浪分公司外其余各分公司几乎处于瘫痪状态，市场丢失极其严重。也就是说目前公司内部劣势大于优势，要使公司健康发展，消除内部劣势已成当务之急。
从公司外部看，目前行业的大环境对公司具有甲级资质的造价业务是非常有利的，尤其全过程咨询的推广，造价成为了公司领头羊。由于公司多年来信誉好、诚信高，地方银行信贷及行业协会支持力度大，公司在地方服务影响大，都给了公司良好的机遇。国家政策经过了“放、管、服”改革，相关资质的取消变动，“三个一律”的行政审批权下发，可以说机会、威胁并存。尽管滋生出许多挂靠小公司，包括公司一些原有离职员工，形成了公司的竞争对手威胁，一些大的基础设施和环境治理建设项目采用PPP模式，引进来许多大集团综合咨询公司进入本地市场，全过程服务中设计赠送可研、一些客户讨价还价越来越严重。另一方面，政府项目服务周期长、要求高、资金回笼慢等现象等都造成了很严重的威胁。估计全过程咨询业务的推广，一些有实力的咨询机构还会进入武威市场形成威胁。通过公司外部机会与威胁比较，目前公司外部机遇远远大于各种威胁，要想让公司可持续发展，借助公司外部良好的机遇来促进公司各项业务发展，适时调整公司战略已成必然趋势。
从市场角度看，根据武威市公共资源交易中心大数据平台数据分析，武威市2017年进入交易中心的项目概算总投资为580.46亿元，2018年这一数据下降到394.05亿元，2019年截至目前，进入交易中心项目概算投资更是下降到了240.65亿元。这一数据表明，2019年固定资产投资比2017年固定资产投资下降了141.2%，2019年固定资产投资比2018年固定资产投资下降了38.93%。
为更好把握国家的指引政策和时代发展趋势及市场需求，目前的现实情况下，公司应该采取扭转性战略，利用强有力的外部机遇，借助政策东风，强化管理，极力消除公司内部劣势，重新进行战略定位。总结十四年公司发展情况，结合近几年工作中出现的新问题验，适时提出公司未来的发展方向和工作中的重要思路，以造价咨询为引领，以做好项目事中事后监管为契机，以项目绩效考核为杠杆，引导全过程咨询服务作为公司今后的主要发展方向。
（一）合理优化组织结构。针对公司目前现状，结合市场特点，优化组织结构方面主要进行以下工作：一是生产部门逐步实行承包经营。对条件成熟的子公司和部门，按照资质等级和业务范围，公司实行真正意义上的承包经营，面向社会选择优秀人才，通过“内竞外聘”方式，选择能把资金和项目带到公司的合适承包人。打破不必要的约束，真正简政放权。承包人仅对公司总经理负责，承包人交付一定风险金后实行“自主经营、自负盈亏”，承包人分期分批上交承包利润，实现“分片突围、分块搞活”。对一些效益不好，没有必要存在的子公司及部门，公司可以进行集中托管管理或者撤销。二是整合行政办公室、人力资源部，成立行政综合办公室。针对公司行政人员过多，机构臃肿，人浮于事，公司实行机构、人员精简,减少部门之间的信息不通、各自为政、重复工作。整合行政办公室、人力资源部，成立行政综合办公室，必要时可以把财务部纳入进来，多余的人员补充到营销中心。竞聘办公室主任1名，实现行政工作一揽子，不出一个门即可办理全部行政事务。明确行政部门的具体工作，对行政部门进行 “定岗定编，以岗定薪”，量化工资总额，实行绩效分配，行政人员的工资收入和公司的整体效益挂钩，实现公司各种资源集中有针对性配比。由行政综合办公室兼管公司党支部及工会的相关职能，同时把公司的宣传搞上去。三是成立战略决策委员会。战略决策委员会对公司战略规划和重大事项做出决定，并对公司重大事项进行定期评估。四是恢复专家委员会职能。由总工办牵头恢复专家委员会职能，以满足公司业务开展的需要。五是成立具有独立法人资格的新一建筑工程有限责任公司。业务范围可涉及到房建、市政、水利、绿化等领域，采取“承包经营、自负盈亏”的模式。六是完善新一商学院或者成立新一教育科技有限公司，把教育培训及职业技能鉴定作为下一步发展的产业。采取多种形式的合作模式，从公司内外聘任有能力的人。进行企业管理培训、职业资格培训、八大员培训、安全培训、全过程工程咨询培训、BIM应用技术培训等。同人社局对接，争取取得几个国家职业技能鉴定资格。七是组建投标小组，划归驻外办管理。增加驻外办人员，把公司的投标业务纳入驻外办，打破地域界限，通过招投标手段，走出武威，在全国范围内开张业务，提升公司业务拓展能力和外面的影响力，切实保障公司资质安全和维护公司及分公司权益。
（二）全面修订规章制度。2019年公司实行集团化运营，许多配套制度没有跟上，尤其营销体系出现脱节，没有建立起营销长效机制，导致管理严重滞后。公司2020年修订规章制度方面，主要进行以下工作：一是完善恢复政策研究中心职能。结合公司实际，持续完善公司管理制度文件，规范公司各项流程。通过“制度管人、流程办事”，提高员工的责任心和领导的执行力。二是完善考核与激励机制。这次的制度修订，要从业务链和价值链出发，全面深入分析，找出差距，梳理短板，提出改进目标和方向；从经济运行、市场竞争、财务表现、创新能力、人力资源等维度，科学构建指标考核体系，提高业绩考核的精准性和有效性；要加大对关键指标改进的考核、激励与约束，如生产人员的质量和营销人员的收费指标。强化周考核、月考核、季考核、年度考核力度，建立比较完善的业绩考核与激励机制。同时，公司将突破激励机制的瓶颈，“加大奖励，激发活力”，形成一套比较完整的有效激励机制，激发员工知识、技术、管理、“人脉”等要素的活力，能够让公司每个成员都能同公司提高效益、创造效益、打开市场的局面并步前行。三是重新制定薪酬制度。按照岗位职责完善考核和分配机制，总工办正确核算每一个项目的营销和生产比例，落实岗位责任，实行“总干包死”。结合公司实际经营情况，今年继续提高员工工资待遇，并继续推行工龄工资按年增长，实施按劳取酬、效益挂钩、责任挂钩的工资模式，按能力、职务、职称等来拉开工资档次。四是深化流程管理。公司要在原有“四个体系”建设的基础上，继续深化流程管理。采用PDCA循环，努力打造结果体系、责任体系、措施体系、监察体系、激励体系、改进体系，结合OA系统运营，明确工作责任，以结果作为衡量业绩的第一标准。让责任人主动承担工作责任，公司及时奖励，正大光明地奖罚，而且对存在问题进行改正、改进。五是重新定义产值概念。公司要转变原有经营产值和生产产值的统计模式，把年度收取的实际费用定义为当年完成的产值，避免产值过度虚化。在产值考核上，把实际收费数额作为主要考核指标，把现金流作为考核领导的硬指标。对生产部门提成实行“实收实发”、“差额提成分发”，按照质量考核“优、合格、差”考核下发。对营销人员实行“实收实发”、“等级提成比例”，按照数额大小设置台阶，制定不同的提成比例。
（三）大力实施驻外分公司建设。公司充分依靠自身优势，利用近几年积累的经验，实施 “走出去”战略。一是完善机制。在全国着力构建“总公司负责、驻外办监管、业务部门技术支撑、各驻外分公司自律”的分公司设立模式，按照“属地管理、分级负责、无缝对接、全面覆盖、责任到人、任务到头”的原则，设置区域经理。按层级定区域、按业务范围定任务，在公司可能延伸到的地方建立“横向到边、纵向到底”的区域化分公司监管体系和分公司保护目标管理考核机制，实现对驻外分公司监管区域“全方位、全覆盖、无缝隙”的管理，进一步优化完善分公司监管机制。可以在合适地区增设直属分公司，选派有能力的业务人员开展业务。合理分配驻外分公司管理费，正确分解驻外分公司管理人员费用、资质费、生产部门的技术支撑费，逐步提高驻外分公司文本审核费用和挂靠公司资质的成果文件审核费。二是加大拓展。同商会对接，重点打开新疆、宁夏、内蒙及青海的市场，力争在现有30家分公司的基础上，2020年新增10家。
（四）倾力打造全过程咨询服务。全过程工程咨询是目前工程咨询领域大力推行的新服务模式。由于目前政府及业主对现行的碎片化咨询、招投标现状十分不满，传统碎片化咨询服务已不能满足各类建设业主的需要，市场上迫切需要专业透明、自证廉洁的全过程工程咨询服务。公司应积极响应国家政策，利用“监理+造价”双资质优势，成立以造价牵头，以监理和造价咨询为主的机制。采取联合经营、并购重组等方式把公司投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等业务串联起来，把发展全过程工程咨询走到武威乃至甘肃前列。为满足全过程工程咨询发展的需要，公司主要完成以下工作：一是要尽快梳理全过程咨询工作流程。公司要加快经营理念的转变，加快市场转化，寻找性价比高、可合作的技术资源、提供全过程工程咨询项目解决方案，完善和深化全过程工程咨询项目技术研发，熟悉工作流程，由总工办制定相关工作指南，必要时公司可以成立专门的机构，开发更多全过程工程咨询项目。二是要建立全过程工程咨询市场体系。公司要更多地把经营工作重点转移到全过程工程咨询项目的市场推广和业务开拓上，利用政府推广全过程工程咨询项目的契机，利用教育培训机构，和驻外办协作，做好全过程工程咨询项目方案的设计，避免项目市场不景气、“生不逢时”的境遇，朝着既定的目标，在公司内部“开花结果”，打开新局面。同时，要加强与有资质的相关企事业单位联系洽谈，使其“落地生根”，创出全过程工程咨询项目业务应用的新领域。三是营销中心加强全过程工程咨询项目信息的搜集力度。有计划、有步骤、有条理的与各地方财政局、发改委、城投公司等项目服务相关单位对接，全方位掌握相关信息，为进一步展开全过程工程咨询项目的投标奠定基础。加强全过程工程咨询项目招投标。四是要建立全过程工程咨询知识体系。公司要加强业务知识培训力度，尤其加强BIM和全过程工程咨询方面的培训，有的放矢设置学习重点，通过实际案例，提高员工的实操水平，培育一批“拉的出去”的业务操作能手，利用驻外分公司优势，把全过程工程咨询项目业务逐步走向全省甚至全国。在巩固和发展现有市场外，重点抓好“两个尝试”即：尝试打入外省市场；尝试向政府及同行业单位推广业务技术和理论水平，通过教育培训积极拓展全过程工程咨询项目业务种类。公司将加强技术学习，加强服务意识，以快速反应和优质服务深入客户，带动全过程工程咨询项目业务发展。
（五）加大绩效考核专题培训。业务上要把绩效考核作为工程咨询的重点来抓，把加强项目事中事后监管作为今后的发展点。全面推进单一的投资咨询向综合的绩效考核转变，转变工程咨询专业发展理念，全面展开绩效工作。
（六）加快公司资质拓升。2020年，公司主要完成以下资质拓升：完成工程咨询资信甲级（市政公用工程、农业、水利专业）申报，完成建筑工程施工总承包企业资质三级资质申报；完成工程监理（房屋建筑和市政公用工程）升甲工作及增加水利、交通丙级资质申报。
（七）加快经营创新与模式变革。目前，公司经营上最大的困难是项目承接和收费。在新常态下，国家进一步实行简政放权，下放行政审批权，7月1日起《政府投资条例》实行，政府项目资金来源不落实的项目不予审批，原有的“经营模式”受到挑战，现有的传统经营模式难以为继，利润增长点正向新模式、新领域转移。公司在2020年主要进行以下工作：一是确立新的经营模式，建立长效的市场营销机制。公司要分析市场现状，形成适合公司特色的现代营销策略新思路，突破市场环境的制约。要运用“顶层设计”的理念，加强企业资源、营销体系、运营方式的研究，突破传统的产业边界、市场边界、服务边界和企业边界，尽可能延长业务链、优化产业结构，提升发展力。二是完善项目承接人负责制。公司修改完善项目负责人承接制，确立谁接项目谁负责到底的营销理念，对项目费用收取制定合理期限，制定新的公司指导价。把项目承接人的范围从公司营销中心扩大到公司全员、社会人员。三是确定营销中心在公司中的战略核心地位。公司要确定营销中心在公司中的战略核心地位，优化营销人员，对营销人员进行一次“业绩+品德”考核，增强营销中心人员接业务、谈合同、收费用的能力。公司营销中心对项目跟踪管理，实现项目“全过程”服务。深化与老客户、大企业、大批量等单位的合作形式，通过与老客户、大企业签订战略合作协议，与大批量单位实行“大承包”等形式，为项目单位提供“一揽子”打包服务，实现互利、互惠、互赢。四是建立客户大数据库。营销中心要分析客户，强抓市场体系建设，建立客户大数据库。进一步创新客户走访模式，改变市场地域划分，强化客户回访人员的责任心和使命感，提高走访效果，把客户名录落实到具体人员头上，做到谁的客户谁负责，确保客户项目不流失。
（八）落实股权激励及合伙人制度。出台切实有效的方案，全面落实合伙人制，对核心员工、技术骨干逐步实行股份制改造。 让员工能够在企业平台上创造价值，实现梦想。真正实现“共同创业、共享成果”
（九）继续深化合作关系。结合全过程工程咨询业务的推广，进一步深化同工程技术学院、大中型工程咨询单位的合作关系，重点在业务技术升级、企业经营模式、管理经验、队伍建设、企业发展方向方面多多学习。加强对先进经验的转化能力，克服“优良成果”水土不服现象。
（十）强化质量管理。目前公司资源占用与价值创造不匹配，必须从产品质量、服务质量、工作质量着手，提高资源使用效率，降本增效，打造咨询品牌与品质。公司要从以下三个方面来抓：一是全面提升成果质量。贯彻公司的质量方针，依托公司ISO9001:2008质量体系认证，严格执行质量体系文件，加强质量监控和考核，克服“两张皮”的现象。严格三级校审制度，从源头上和流程上保证成果质量，补充完善专家委的内审力度。二是全面提升服务质量。公司要把“服务”这个软实力做强，要以客户为中心，全员服务客户，与“户”俱进，拓宽服务内涵，以优质服务来促效益、促增长。大力开展“亮标准、亮身份、亮承诺”、“定标准、抓落实”的活动，把客户满意作为服务标准，把服务“更专业、更精心、更细致”作为公司持续发展的坚强后盾。继续推进服务从专业型向“专家型、管家型”转变。通过收集客户资料和客户资源，了解他们意见、需求，并站在客户的立场进行分析和挖掘，为其排忧解难，尽力满足客户需求、争取超越客户的期望值；咨询、造价等业务以快速响应来满足用户的需求，提供需求的优质服务。抓好“一站式、一条龙”服务，在特色服务上动脑筋。
（十一）加强风险管理。正确分析公司存在的风险，从以下二个方面建立风险防范机制，确保公司正常运转和可持续发展。一是完善风险管理机制。采取多种形式学习相关法律和法规，尤其在合同签订中，要提高风险防范意识和能力；让公司法律顾问发挥作用，用法律法规来规范企业行为，保障公司的正常运行。二是加快应收帐款的回笼。加强市场研判能力，把应收帐款控制在合理范围，不过分追求产值，把实际回款作为营销考核硬指标。营销中心重视和加强应收账款管理和催收，尤其是大额款项和外部款项，严控周转时间，巩固资金链，提升资金利用率，降低经营风险。
甘肃新一工程咨询有限公司战略规划委
二〇二〇年一月
